Нужно ли обучать весь персонал компании, кого необходимо развивать в первую очередь, чему учить сотрудников, кто должен проводить обучение, чтобы бюджетные средства организации расходовались экономно – эти вопросы встают и перед директором компании, и перед руководителем HR-отдела, и перед главами подразделений фирмы.
Давайте разберемся в том, что лежит в основе распределения ресурсов на обучение. Эксперт Русской Школы Управления, одной из ведущих консалтинговых компаний на российском рынке бизнес-обучения, использует подход к обучению и развитию сотрудников, основанный на иерархии лидеров Дж. Коллинза (консультант, автор книги «От хорошего к великому»).
Если мы рассмотрим уровни развития лидерства по Дж. Коллинзу, переосмыслим и сформулируем их с точки зрения развития организационного мышления сотрудников, то сможем выделить на каждом уровне задачи обучения и выбор, стоящий перед компанией.
Сотрудник-исполнитель
Сотрудник-исполнитель – это человек, который видит возможности для своей реализации в четком выполнении своих обязанностей. Ценность такого специалиста, профессионала в том, что он максимально эффективно решает поставленные задачи в определенных компанией рамках, потратив на это минимальное количество ресурсов, например, временных. У персонала этого уровня необходимо развивать ментальный и практический интеллект. Таких сотрудников можно разделить на два типа.
Узкий специалист. Это может быть, например, маркетолог-аналитик, IT-специалист, повар, грузчик, агротехник – любой, кто должен хорошо выполнять строго определенную функцию, встроенную в организационный процесс. Например, человека, работающего в HR-отделе, можно «натаскать» на проведение интервью, познакомив со всеми его возможными видами, – сотрудник будет знать, как провести стресс-интервью, интервью по компетенциям, анализ предыдущего опыта. Другим примером может стать врач-ортопед или отоларинголог, узкоспециализированный доктор. Если провести аналогию, то такого сотрудника можно сравнить с идеально работающим биороботом.
Чему учить?Такому специалисту организация задает критерий правильного результата и нормы работы – эффективным рабочим инструментам, способам деятельности и нужно обучать этих сотрудников, «затачивая» их под строго определенные ситуации и задачи. Кроме того, им пригодятся умение управлять собой, своими возможностями, временем, способность быстро восстанавливаться.
Многопрофильный сотрудник-исполнитель – это своеобразный универсальный солдат. Если в качестве примера снова рассмотреть сотрудника HR-отдела, то в данном случае он должен уметь и программу обучения разработать, и трудовые книжки заполнить, и с претендентом на должность побеседовать. В медицине это врач-педиатр или терапевт, человек с широкой специализацией.
Чему учить? Такому сотруднику нужно дать как можно более широкий профессиональный инструментарий для реализации поставленных целей, обучить технологиям, алгоритмам действий. Также сотрудников данного уровня нужно держать в курсе изменений, которые происходят в сфере их деятельности. Например, знакомить с новым программным обеспечением, изменениями в законодательстве, касающимися их профессиональной области, новыми требованиями к оформлению документов. Несомненно, им необходимы навыки самоорганизации: тайм- и стресс-менеджмент, умение планировать и ставить цели. Принимать решение о том, воспитывать ли сотрудника узкоспециализированно или многопрофильно, стоит, опираясь на его собственный интерес, его представление о том, какой дальнейший путь он хотел бы выбрать, оценки, сделанной его непосредственным руководителем, и целей компании.
Кому доверить обучение?
Поскольку текучка среди исполнителей обычно самая значительная, нет смысла планировать на данную категорию большой бюджет, например, на оплату услуг внешнего консультанта. Эти расходы в данном случае входят в заработную плату корпоративных, внутренних тренеров. Кроме того, на этом уровне можно порекомендовать использовать нетренинговые формы обучения, такие, например, как наставничество, передача технологий от одного сотрудника к другому. Для персонала этого уровня наиболее приемлемы небольшие одно- или двухдневные практикумы.
Член команды
В сотрудниках компании можно и нужно развивать не только личную профессиональную компетентность, но и умение взаимодействовать друг с другом для достижения максимальной эффективности, формировать эмоциональный интеллект, помогающий в социальных контактах. Например, бригада скорой помощи работает грамотно тогда, когда действует слаженно, едино. Как и на уровне сотрудников-исполнителей, перед руководителями стоит выбор:
1. Можно сделать из персонала коллектив, который связан общей совместной деятельностью, команду, перед которой стоят задачи, не решаемые в одиночку. Например, если определенная группа сотрудников будет работать над реализацией общего проекта, из них необходимо создать «ансамбль», в котором каждый играет сам, но мелодия должна получиться общей.
Чему учить? В контексте обучения персонала на данном уровне особенно актуальны тренинги на совместное принятие решений с проигрыванием ролей, поиском группового решения, мозговым штурмом, эффективным совещанием и прочими механизмами.
2. Но даже если деятельность сотрудников сугубо индивидуальна (как, например, у риэлторов или продавцов в магазине), им не требуется обучение совместному ведению дел, необходимо, тем не менее, сделать так, чтобы человек воспринимал себя как часть корпоративной культуры, создать чувство принадлежности к социальной группе – к компании, в которой он трудится. Другими словами, человек должен встроить свою работу в структуру общей деятельности. Он должен хорошо выполнять свои функции и чувствовать себя частью именно этой организации. Адекватной аналогией предприятия с сильным корпоративным духом может быть секта – по сути, сообщество людей, объединенных маниакальной идеей, можно даже сказать, общим фетишем.
Чему учить? В организациях, где нет потребности выстраивать командное взаимодействие, но есть необходимость в той самой объединяющей идее, неосознанной приверженности компании, отлично работают «веревочные курсы», мероприятия на командный кодекс и корпоративные ценности, такие, например, как «день компании», стратегические сессии, «день менеджера», утренние летучки, вводные курсы «Добро пожаловать в компанию». В маленьких фирмах это может быть, например, совместный выезд на природу. Если подобные мероприятия проводятся, сотрудникам значительно труднее расстаться с компанией и сменить место работы. Особенно важно проводить такое обучение в моменты, когда нужно ускорить процесс «притирки» сотрудников, например, в том случае, если произошла смена неформального лидера или поменялось более двадцати процентов команды. Заметим также, что 80% сотрудников любой организации нужно обучать только на двух описанных выше уровнях.
Кому доверить обучение? Учителями могут выступить психологи, разбирающиеся в командных процессах, умеющие чувствовать группу, владеющие технологиями командообразования. Некоторые мероприятия, например, вводные курсы, могут осуществлять также носители корпоративной культуры.
Менеджер
Менеджеры – младший командный состав организации. Специфика их деятельности заключается в том, что на этом уровне основная задача – это не выполнение определенных операций, а организация деятельности других людей. Для определения содержания обучения мы считаем важным разделить менеджерский состав организации на два типа:
1. Управленцы, обладающие такими личностными особенностями, которые позволяют эффективно влиять на персонал. По сути, это кукловоды, отлично понимающие, за какие ниточки нужно дергать, чтобы добиться от людей тех или иных результатов, умеющие видеть картину работы с персоналом «сверху».
Чему учить?Сильной личности часто не хватает управленческих инструментов: навыков планирования деятельности, мотивации, организации и контроля.
2. Менеджеры, обладающие хорошими организаторскими способностями, но не дотягивающие до серьезного влияния на персонал, не обладающие достаточными для руководящей работы коммуникативными компетенциями. Их можно сравнить с надсмотрщиками, которые, с одной стороны, должны транслировать персоналу тот посыл, который идет от руководства, а с другой, уметь создавать условия для реализации сотрудниками этого посыла. Также «надсмотрщик» должен знать специфику работы своих подчиненных, чтобы его невозможно было обмануть. Поэтому вполне целесообразно воспитывать младший командный состав внутри своей организации, тем более что выращенный внутри компании менеджер на 30% дешевле, чем взятый со стороны. Однако сотрудникам, которые до повышения в должности не работали с людьми, довольно сложно перейти на этот уровень, и обучение как раз может им в этом помочь.
Если говорить о конкретных должностях, это могут быть, например, бригадир, начальник склада, менеджер в ресторане, офис-менеджер.
Чему учить? Для менеджерского состава этого типа Русская Школа Управления разрабатывает программы, посвященные самоменеджменту – управлению собой и своими возможностями, принятию решений, лидерству и власти, основам бизнеса и предпринимательства. Таким сотрудникам важен хорошо развитый социальный интеллект и коммуникативные способности.
Кому доверить обучение? Менеджеров этого уровня лучше учить внутри самой организации, чтобы они получили именно те компетенции, которые им пригодятся. Например, если на внешнем тренинге им рассказали о коучинге, о демократических организациях и возможностях, открывающихся в них, а сам новоиспеченный управленец трудится в компании с жесткой иерархией, где все, что он узнал, не работает, у него возникнет ощущение неудовлетворенности, невостребованности. В результате сотрудник начинает искать более перспективное место работы. Однако для того, чтобы было возможным обучение менеджеров внутри компании, нужно, чтобы были созданы корпоративные университеты, которые чаще всего существуют лишь в наиболее крупных компаниях. При приглашении внешнего тренера руководство обязательно проверяет наличие у него собственного управленческого опыта, специальных психологических знаний, опыта работы в той же системе координат – жесткой или, напротив, демократичной, что и компания-заказчик.
Директор
Директор – тот человек, который занимается принятием управленческих решений. Его задачи – контроль бюджета, управление ресурсами, выбор путей развития организации, другими словами, дело директора – вести предприятие вперед. Вот почему суть его деятельности легко описать с помощью такой аналогии, как корабельный впередсмотрящий. И сила высококлассного директора заключается как раз в том, чтобы видеть, куда стоит двигаться компании, а какие пути окажутся для будущего предприятия губительными. Перед директором и организацией два варианта: воспитывать «вояку», который будет принимать быстрые решения об организационных изменениях в период кризисов, грамотно действовать «здесь и сейчас», либо нанять человека, мыслящего категориями будущего, который сможет работать на развитие организации.
Сотрудник, которого до этого уровня «дорастили» в компании, чаще всего не обладает достаточными знаниями, даже если на предыдущем этапе он отлично справлялся и хорошо организовывал людей. Здесь нужны другие компетенции – умения по выстраиванию стратегии. Кроме того, выполнение подобных задач требует формирования предпринимательского интеллекта. Директор должен разбираться в коммерческой деятельности, общем менеджменте, финансах, уметь запускать проекты и т. д. Он должен управлять людьми, но уже воспринимая их как кадры, трудовой ресурс, а не как сотрудников. Так, например, грузчик, доросший до директора по логистике, может понять, что грузчики в данной организации вообще не нужны, эффективнее наладить технологическую линию доставки продукции к месту погрузки, и, в соответствии с этим, принять решение об увольнении всех грузчиков. Поскольку на этом уровне принимаются ключевые решения, цена ошибки здесь намного выше, чем на других, поэтому выгодно вкладывать деньги в обучение директора. 20% всех тренинговых денег компания обычно выделяет на этих людей.
Чему учить? У организации в данном случае есть две достаточно глобальные цели. Первая состоит в том, чтобы поднять директора в надсистему, то есть он должен увидеть организацию, образно говоря, с высоты птичьего полета, разобраться в том, что представляет собой предприятие как бизнес-модель. Обучение поэтому выстраивается вокруг понятий, как «организационная архитектура», «стратегия», «видение», «бизнес-процессы», «ценности». Вторая цель – показать, как разные сферы деятельности взаимодействуют в компании, продемонстрировать, как она продает товары или услуги, как выстраивает отношения на рынке и в обществе. Иначе говоря, директору важно выяснить, как работают в организации и объединяются в систему следующие сферы: коммерческая деятельность, финансы, персонал, производство, проекты как реализация изменений. Оптимальное решение проблемы обучения, по мнению экспертов Русской Школы Управления, это курс mini-MBA, в котором модуль «Личная эффективность» подтягивает директоров личностно, компенсирует то, что должно было развиться на предыдущих уровнях, блок «Менеджмент» поднимает в надсистему, а дальше в каждом блоке изучаются сферы деятельности предприятия, которые мы только что перечислили.
Кому доверить обучение?Лучше всего обучать директоров уже не внутри организации, а во внешних местах. Заниматься этим должны эксперты, которые помогут овладеть способностью мыслить категориями бизнес-процессов и будущего.
Лидер
Лидер – генеральный директор или собственник. Его задача состоит в том, чтобы выводить организацию на уровень общественного влияния. Для человека этого типа ключевым является духовный интеллект. Перед ним и организацией стоит выбор: если он обладает харизмой – «зажигать», сплачивать людей вокруг своей личности; либо если у лидера нет сильной харизмы – организовывать и вести за собой за счет объединения вокруг общей идеи. Например, человек как руководитель медицинского центра может продвигать целое направление в медицине, популяризировать его, создавать определенное общественной мнение и понимать, что решения, которые им принимаются, влияют не только на его организацию, но и на общество.
Чему учить?Лидеру уже явно недостаточно организационных умений, он должен владеть не только маркетингом или финансами, но и знаниями по вопросам микро- и макроэкономики, социологии, политологии. В связи с этим для него будут полезны либо долговременные курсы MBA, либо второе высшее образование.
Кому доверить обучение? На уровне развития лидеров доверия заслуживают лишь ученые – те, кто видит не детали, не конкретику, а модели, теории, системы.
Итак, если резюмировать все вышесказанное, данная система с уровнями лидерства помогает в планировании обучения: постановке целей и задач, распределении бюджета, выборе поставщиков образовательных услуг, оценке эффективности.
|
