|
|
О Бостонской консалтинговой группе (БКГ)
Дана модель була розроблена Бостонською консалтинговою групою і належить до моделей портфельного аналізу (аналізу господарського портфеля підприємства або портфеля стратегічних господарських одиниць (СГО)). Головним індикатором привабливості ринку для підприємства у цьому разі є темп зростання ринку, що характеризується збільшенням кількості споживачів товарів або послуг, а індикатором конкурентоспроможності — відносна частка ринку, що виражається співвідношенням продажів підприємства до продажів найбільшого конкурента.
http://s017.radikal.ru/i419/1111/2d/5906ce6cd637.png
«Дійні корови» посідають велику частку на ринку, який повільно розвивається. Такі СГО — основне джерело доходів фірми. Головними їхніми стратегічними рішеннями можуть бути: збереження ринкових переваг; інвестування у нові технології та розвиток; збереження політики цінового лідера; використання вільних коштів для підтримки інших товарів фірми.
«Зірки» — це СГО, що займають значну частку ринку, а попит на їхні товари зростає значними темпами. Вони вимагають затрат на подальше зростання, а в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами». Їх основні стратегії: захист досягнутої частки ринку; реінвестиція доходів у розвиток; розширення асортименту товарів та послуг.
«Знаки питання» («дикі кішки») здійснюють на ринок незначний вплив (мала частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, провідне місце на ринку займають конкуренти. Для підтримки або збільшення частки ринку в умовах сильної конкуренції потрібні великі кошти. Підприємство повинне ухвалити рішення, чи варто збільшувати витрати на просування, шукати нові канали збуту, поліпшувати якість продукту. У перспективі такі СГО можуть стати «зірками» або зникнути з ринку. Їхні основні стратегічні рішення: розширення частки ринку завдяки інтенсивному маркетингу; підвищення конкурентоспроможності товару завдяки поліпшенню споживчих якостей.
«Собаки» являють собою СГО з обмеженим обсягом збуту (мала частка на ринку) у зрілій галузі або в тій, яка згортається (повільне зростання). Незважаючи на тривалу присутність на ринку, їм не вдається привабити до себе значну кількість споживачів і вони суттєво відстають від конкурентів щодо обсягу збуту. Їх треба позбавитися якомога швидше. Їхні основні стратегії: згортання ділової активності та вихід з ринку; використання вивільнених ресурсів для підтримки інших товарів підприємства.
Визначаючи оптимальну номенклатуру, різні фірми додержують власних напрямків товарної політики. Якщо попит на окремий товар постійно зростає протягом багатьох років, фірма має можливість спеціалізуватися на його виробництві і збільшувати випуск. Такі фірми вважаються спеціалізованими (однопродуктовими).
Однак методичні принципи моделі БКГ зазнають критики. Певну недовіру викликає обґрунтованість методики визначення масштабів ринків, темпів їхнього зростання, контрольованої організацією частки ринку, а також механізм перерозподілу прибутку між СГЦ, які перебувають на різних фазах ЖЦП, та досягнення "ідеальної" збалансованості господарського портфеля з позицій грошових потоків усередині організації. Вважають, що високоприбутковий портфель може бути цілком незбалансованим, тоді як добре збалансований портфель може виявитися низькоприбутковим або зовсім збитковим. Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало обмежень:
• Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за умови наявності "ефекту досвіду").
• Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні результати.
• Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.
• Висновки, сформульовані за результатами портфельного аналізу, дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.
• Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії "собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.
• Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проблеми визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно. Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни. Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих СГЦ.
|
| Категория: Статьи и работы студентов | Добавил: (18.11.2011)
| Автор: Першина Аліна, ОТО-31
|
| Просмотров: 675 | Комментарии: 1
| Рейтинг: 0.0/0 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
|
