|
|
Принципы управления гостиничной сетью The Ritz-Carlton Hotel Company
Процедура открытия отелей сети Ritz-Carlton
Как говорил один из менеджеров компании Ritz-Carlton «Текущая деятельность отеля значительно отличается от процесса его открытия. Это две различные, но, тем не менее, ключевые компетенции». При открытии нового отеля все процессы и мероприятия реализуются при двустороннем подходе: с одной стороны, обустройство площадки (отеля), с другой – привлечение персонала для открытия и эксплуатации отеля. Оперативная деятельность отеля оценивалась по ключевым показателям качества работы (PQI – performance quality indicators – См. Приложение 8), при этом 10 нарушений были определены Ritz-Carlton в качестве факторов, приводящих к проблемам в области качества и финансовой эффективности. Мене отмечал, что если «создание отеля является в целом процессом сложным, в котором участвуют все департаменты и функции компании, то показатели PQI демонстрируют ключевые недостатки».
Набор персонала для новых отелей
Владельцы отеля имели право утверждать кандидатуры высшего руководства, выдвинутые компанией Ritz-Carlton, например, генерального управляющего, директора по маркетингу и финансового директора. Поскольку Макбридж был избран генеральным управляющим, его мнение при подборе других членов исполнительного комитета отеля было решающим. Почти все они имели опыт предыдущей работы в отелях сети Ritz-Carlton. Руководящее звено отеля было назначено уже за два с половиной месяца до его открытия.
Исполнительный комитет отеля отбирал затем функциональных менеджеров, которые, в свою очередь, отвечали за подбор линейного персонала. В функционирующих отелях процесс подбора кадров происходил в обратном порядке. Линейный персонал отбирал свое руководство из списка предложенных кандидатов. Аналогично этому, отбор и обучение претендентов на вакансии линейного персонала, как правило, проводился членами соответствующих групп, но во вновь открывавшихся отелях этот процесс был более структурированным и иерархическим.
Коллинз так объяснял подход компании Millenium Partners к подбору персонала для новых отелей, который был основан на различиях между новым и уже функционирующим отелями:
«Я должен вам сказать, что мне нравится Джеймс Макбридж. Он замечательный парень. Он провел успешное открытие многих отелей сети Ritz-Carlton. Но это было год назад? Мы должны были заниматься этим все 365 дней, за немногим исключением. Проблема в нашем гостиничном бизнесе в том, что мы должны заполнять отели каждый божий день. И вот волей-неволей крутишься в отеле 99% времени каждый день. А значит, действуешь на нервы гостям отеля. Я не представляю, как этим можно заниматься год или два года, или пять лет. И при этом всегда нужно держать ухо востро. В этом весь секрет».
Как президент и главный операционный директор компании Ritz-Carlton, Шульц слишком хорошо знал, насколько тяжело «держать ухо востро». Начав свою деятельность с ученика официанта и посудомойщика, и став главой одной из знаменитейших гостиничных компаний, Шульц не понаслышке знал, как трудно сотрудникам поддерживать свое стремление предоставлять высококлассное обслуживание клиентам каждый день, как трудно менеджерам и руководителям поддерживать моральный дух коллектива после помпезного открытия. Для снижения количества нарушений в обслуживании Шульц особое внимание уделял кадровому вопросу, особенно подбору, отбору и обучению персонала.
Подбор персонала
В процессе привлечения кандидатов на вакантные должности в новом отеле использовались различные средства. Макбридж принимал активное участие в этом процессе: он обедал в отеле и при этом, наиболее прилежным официантам раздавал карточки, на одной стороне которых было написано «Ваше обслуживание было первоклассным!», а на другой – информация о вакантной должности. Более традиционные средства состояли в размещении объявлений о наборе персонала по питанию и напиткам в газетах крупнейших городов (например, Нью-Йорка и Сан-Франциско). Но также и Вашингтон являлся «кузницей кадров» для отелей. Первая высшая школа по подготовке сотрудников индустрии гостеприимства в США была открыта именно в округе Колумбия. Ritz-Carlton также проводила собеседования с участниками программы «от социального обеспечения к работе» (Welfare-to-Work Program).
На должности, требующие технических специальностей или обслуживания высшего уровня, принимались люди с продолжительным опытом работы. На должности начального уровня принимались сотрудники с нулевым опытом работы в индустрии гостеприимства. Как говорила Мэри Минарич (Marie Minarich), директор по персоналу отеля: «Если у них есть способности и если они хотят обслуживать клиентов, мы можем научить их. Мы можем научить их всем навыкам, необходимым для выполнения различных функций. Если мы уверены в том, что выбрали людей, которые соответствуют нашей культуре, то дальше мы можем с ними работать».
Ярмарка вакансий отелей Ritz-Carlton.
Массовый набор персонала, объявленный как «Ярмарка вакансий отелей Ritz-Carlton», проходил 22-23 августа 2000 года с 8 утра до 8 вечера. В отель (который до тех пор находился в процессе строительства) приглашались все, кто подавал или не подавал заранее заявления, где соискатели проходили процедуру отбора. Основной задачей этих двух дней было продемонстрировать на примере культуру обслуживания, которая составила славу отелям Ritz-Carlton.
На станции метро Foggy Bottom, рядом с большим плакатом «Ярмарка вакансий отелей Ritz-Carlton» стояли два представителя отеля в униформах и показывали всем заинтересованным, как пройти на место. Путь от станции метро до отеля Ritz-Carlton был отмечен синей лентой. Затем претенденты прибывали на «станцию» «Добро пожаловать», расположенную перед входом в здание, где их приветствовал у дверей один из сотрудников отеля, желавший им успеха и проводивший их мимо музыканта, игравшего на скрипке, на нижний уровень отеля в специально оборудованные комнаты. Затем встречавшие провожали претендентов в зону регистрации, где играл на электрическом пианино Клод Хедспет (Claude Hedspeth). За всю свою 25-летнюю концертную деятельность ему впервые пришлось музицировать на ярмарке вакансий.
В комнате ожидания, где были сервированы напитки и закуски, по видеоканалу отеля Ritz-Carlton транслировался ролик, в котором Шульц рассказывал о своей работе посудомойщиком, а также другие сотрудники рассказывали о свом опыте работы в компании. Получив базовую информацию о вакансии, кандидаты проходили через стандартную процедуру отбора, которая требовала заполнения отборочных анкет. Кандидаты, заполнившие эти анкеты, затем проходили через процедуру собеседования, профессионально разработанную и структурированную. Потом каждый кандидат сопровождался к стойке «Всего хорошего!», где его благодарили за обращение в компанию, дарили набор мини-шоколадок Ritz-Carlton и провожали к выходу из здания.
В первый день к двум часам пополудни более 400 человек прошли через эти процедуры. В них были задействованы все служащие, начиная с самого Макбрижда, которые сопровождали посетителей, вели документацию, проводили собеседования. После этого события местные средства массовой информации поместили серию материалов об отеле. Прошло 10 лет со дня открытия первоклассного отеля в Вашингтоне, и на ярмарке вакансий теперь толпились телевизионные команды.
Настоящий шок последовал на второй день, когда в отель пришли 1 500 соискателей вакансий. К тому времени, когда все необходимое было написано и сделано, 2 300 человек за 24 часа приняли участие в отборочном процессе, а еще 1700 уже прошли процедуру подачи заявлений на работу до начала ярмарки. Эти цифры впечатляющи, особенно учитывая местный процент безработицы 5,4%. В итоге на работу были приняты 400 человек. Можно сказать, конкурс на вакансии в Ritz-Carlton был почти таким же, как в Гарвард.
Обращение со всеми на ярмарке было одинаковым, в том числе с кандидатами, не прошедшими отбор. Вот что говорил Ингильери:
«Нам нужно было убедиться в том, что с не принятыми на работу претендентами обращаются столь же хорошо. Кто знает – все они могут быть дочерьми или сыновьями наших клиентов. Так почему с ними должны обращаться иначе? Если по отношению к человеку, не принятому на работу, выражается неуважение, то к чему это может привести? Вы создаете себе потенциальную проблему. Такой человек может сказать: «Эти ребята дебилы. Они заносчивые идиоты, которые не понимают меня и не уважают во мне личность». А мы этого не хотим».
Применительно к новым сотрудникам Ritz-Carlton использует процедуру обратной связи с сотрудниками перед их выходом на работу, чтобы снизить отток персонала, что часто случается в период между получением предложения о работе и датой выхода на работу (см. Приложение 9). На этом этапе взаимоотношений работодатель – сотрудник к новому персоналу относятся как к клиентам, имеющим уникальные потребности, за удовлетворение которых несут ответственность менеджеры отеля.
Обратный «семидневный» отсчет
Процедура обратного «семидневного» отсчета явилась результатом эволюции и улучшения процесса открытия отелей, которая «выкристаллизовывалась» с 1980-х по начало 1990-х годов, в период открытия многочисленных новых отелей в этой сети. Стандартизация привела к большей эффективности и сняла часть бремени с плеч менеджеров и руководителей, которые несли ответственность за эффективную работу отеля.
Первая встреча людей с организацией в качестве сотрудников отеля происходит спустя месяц после их приема на работу. Это происходит во время процедуры обратного «семидневного» отсчета перед началом открытия. Первые два дня процедуры целиком посвящены вводной ориентации сотрудников в отношении корпоративной культуры и ценностей Ritz-Carlton, а остальные пять дней посвящены более специализированному обучению и пробной работе. Как говорил Коллинз, главной задачей является обеспечение идеального функционирования всех систем перед днем открытия:
«Сейчас здесь ведутся завершающие работы – отделка полов, проверка пожарной сигнализации. И в то же время, у них имеется 400 человек, которые должны превратиться в служащих отеля Ritz-Carlton в течение следующих семи дней. Их нужно обучить и погрузить в культуру компании с тем, чтобы в первый же день госпожа Джонс при регистрации почувствовала истинную атмосферу отелей Ritz. Семь дней. Я говорил Джеймсу, что я не уверен, достаточный ли это срок».
В помощь новому персоналу для успешного прохождения достаточно жесткой процедуры «семидневного» обратного отсчета, компания выдает всем «Памятку сотрудника» (См. Приложение 10). Ингильери дает следующее обоснование этой процедуре:
«У нас очень медленный процесс ориентации, при котором сотрудник получает сведения о миссии компании. В действительности, перемены у взрослого человека обусловлены только значительным эмоциональным опытом. Если вы берете нового человека на работу, это для него является значительным эмоциональным опытом, поэтому он будет восприимчив к поведенческим изменениям».
Возможности для внедрения новых концепций в компании ограничены. Если в первые дни вы впустую тратите первые несколько часов на разговоры о чем-либо, помимо ценностей, вы упускаете свои возможности. Поэтому в нашей ориентации первое, что мы делаем, это – обсуждаем наши ценности.
День первый: ознакомительная ориентация персонала
В первый день обратного отсчета сотрудники присоединяются к остальным членам своих подразделений на «пропагандистском» митинге вне стен отеля. Они несут плакаты и громко скандируют (например: «Хо-зяй-ственни-ки! Хо-зяй-ственни-ки!»). При этом каждое подразделение соревнуется за то, у кого группа новых сотрудников самая громкая и энергичная. У работников кухни есть определенные преимущества – они отбивают ритм на своих кастрюлях и сковородках. Как минимум один менеджер совершит смелую попытку пройтись «колесом» по крытой галерее, ведущей ко входу в новый отель, а остальные будут бегать от одного до другого конца рядов, всячески подбадривая сотрудников.
После нескольких раундов «волн» и скандирования «Ди-Си Ритц, Ди-Си Ритц», сотрудники входят в здание. Они медленно спускаются по лестнице в бальные залы, где у них будет проходить обучение, и слышат звуки приветственных аплодисментов. Это аплодируют менеджеры, стоящие по обе стороны крыльев мраморной лестницы. Всякий раз каждый новый сотрудник тепло приветствуется в качестве нового члена команды отеля Ritz-Carlton группой менеджеров, которые дружески улыбаются и говорят ему: «Мы очень рады Вам», «Добро пожаловать!», «Я рад, что вы пришли».
В отеле все собираются в самом большом бальном зале, где видеокамеры подсоединены к большеэкранному телевизору, по которому идет одновременная трансляция всей процедуры. Звучат записи Стинга «We’re starting up a brand new day…”, группы Queen “Another bites the dust” и их всегда популярная песня “We are the champions” пока сотрудники собираются в зале. Но вот все в сборе, и Макбридж представляет руководство, затем инструкторов, прибывших из 23 стран со всего мира на церемонию обратного отсчета. Инструкторы, выбранные компанией Ritz-Carlton, являлись «лучшими из лучших», все они имели огромный опыт открытия новых отелей сети. Затем были представлены члены руководящего комитета и представители компании Millenium Partners. И, наконец, Макбридж обратился с речью к собравшимся, он говорил о важности открытия нового отеля на самом высочайшем уровне, какой только возможен с первого дня: «Мы открываем, безусловно, самый лучший отель в Вашингтоне. Мы подобны олимпийским гимнастам, которым для отличного выступления нужны годы и годы тренировок и удачное приземление – иначе они проиграют. Нам тоже нужно удачно приземлиться. И мы тоже выиграем».
Затем новые сотрудники смотрят видеоролики с выступлениями Шульца и других служащих, которые рассказывают об истории компании, ее философии и ценностях. Далее рассказывается об основных вехах в развитии компании Ritz-Carlton, о полученных наградах и новых открытых отелях. Когда на экране появляется вашингтонский отель, раздаются аплодисменты и приветственные возгласы.
Обращение Шульца
Шульц входил в зал под продолжительные овации, сопровождавшиеся доносившейся из динамиков композицией группы Queen “We will rock you”. В обращении ко всем сотрудникам нового отеля Шульц разъяснял философию организации, предоставляющей высококлассное обслуживание:
« Вы не слуги. Мы не слуги. Наша профессия – предоставление обслуживания. Мы – леди и джентльмены, как и наши гости, и мы относимся к нашим гостям, как к леди и джентльменам. Поэтому к нам тоже должны относиться, как к леди и джентльменам.
Я вырос в маленькой деревеньке в Германии. Когда мне было 11 или 12 лет, я решил, не знаю почему, что я буду заниматься гостиничным бизнесом. Моя мать сказала мне: «Гости – это особые, очень важные люди». Для меня гости были просто богами. Мои колени дрожали. Я боялся. И спустя месяцы я все еще относился к гостям, как к уважаемым дамам и господам. Но когда наш метрдотель, безукоризненно одетый, заговаривал с гостями на хорошем английском, немецком или испанском языке, становилось сразу ясно, что он настолько же джентльмен, насколько и все присутствующие в зале, в силу того совершенства, с которым он выполнял свою работу. Если мы выполняем свои обязанности должным образом, то мы становимся такими же значительными, как и наши гости».
Так сотрудники узнавали о лозунге компании Ritz-Carlton («Мы леди и джентльмены оказываем услуги другим леди и джентльменам»). Как считал Шульц, в этом лозунге были выражены глубокая вера в организацию и ее высокая претенциозность – обещание того, что с каждым сотрудником будут обращаться, как с леди или джентльменом. Также высокие требования предъявлялись ко всем сотрудникам, в особенности, к менеджерам и руководству.
Золотые стандарты
Этот лозунг был составной частью Золотых Стандартов (см. Приложение 11), внедренных Шульцем в середине 1980-х годов. Эти стандарты включали в себя Кредо компании, Три шага в сервисе, девиз компании, Обещания Сотрудника и Двадцать основных положений. Все это нацеливало сотрудников на ключевые ценности компании. Как считал Шульц, приняв кредо компании, сотрудник по существу говорил: «Отныне это я». Различные аспекты Золотых Стандартов обновлялись каждый день на планерках департаментов, которые проводились в начале каждой смены в каждом отеле в любой части света. Эти планерки снова и снова служили целям укрепления философии копании и повторения основных принципов бизнеса, они позволяли сформировать у сотрудников навыки, необходимые для выполнения высококлассного обслуживания на уровне отелей сети Ritz-Carlton. Ингильери так объяснял важность ежедневных планерок:
«Наши служащие находятся на передовой линии. Они всегда на поле боя. Поэтому вы должны им обеспечивать ежедневную поддержку, залечивать их раны, полученные в ежедневных сражениях. Иначе, они позабудут истинные причины того, зачем они здесь находятся.
После завершения уборки в 16 номерах в соответствии с нашими стандартами вы просто истощены. Вы приходите на работу на следующее утро, и если я вам не буду напоминать, что наши клиенты являются самыми важными персонами, что необходимо быть к ним внимательными, что исправление всех недостатков имеет первостепенное значение, что искренняя забота о них также очень важна, то вы можете забыть об этом. Вы будете считать, что пришли на работу просто провести уборку в номерах».
Философия обслуживания
Дополняя концепцию Золотых Стандартов, Шульц так объяснял философию компании Ritz-Carlton своим новым сотрудникам в первый день вводной ориентации: «У нас не гостиничный бизнес. Гостиничный бизнес связан с продажей номеров, продуктов питания, напитков. Этим мы занимаемся попутно, но нашим бизнесом является обслуживание. Нам платят за предоставленные услуги. Наши обязательства перед клиентами – предоставление отличного обслуживания. Услуги – это наша профессия». В своем обращении к сотрудникам в первый их день официальной работы в компании Шульц так обрисовал будущее отношение к ним со стороны организации:
«В последующие несколько дней мы расскажем вам о том, кто мы такие – о нашей сущности, жизненных принципах, целях, мировоззрении, мечтах – тогда вы либо присоединитесь к нам, либо откажетесь от работы с нами. Вы имеете право знать, кто мы такие и о чем мы думаем. Вы вправе знать о наших надеждах, мечтах и целях.
Мы создадим замечательный отель для наших гостей, а для себя? У нас тоже должны быть прекрасные условия для работы. Не говоря уже о физической обстановке, рабочая обстановка также формируется вами – потому что рабочие условия – это люди, которые здесь работают. Хорошие условия труда мы должны сформировать за счет взаимного уважения друг к другу. Но не всегда это удается. Поскольку у нас работают люди, то конфликты будут неизбежны. Но важно не то, что у нас возникают конфликты, а то, как мы их решаем. Поговорите со своим менеджером. Это не посторонние люди. У нас у всех единая мечта о совершенстве; у нас единая цель: добиться успеха».
Ориентация руководителей
После встречи со всеми сотрудниками Шульц проводит вводную ориентацию с руководящим звеном совершенно в другой тональности:
«Наш бизнес создается с единственной целью – зарабатывание денег. Это ваша роль. Вы принимаете на себя роль – роль бизнесменов в гостиничном бизнесе. Никто в мире не знает больше вас о желаниях ваших клиентов. Мы изучаем их пожелания раз в четыре недели. Чего хотят ваши клиенты? Чистый отель. Я прихожу в отель, вижу, как что-то валяется на полу, а вы проходите мимо! Это неслыханно – немыслимо – для нас знать, чего хотят клиенты, и не выполнять этого. До сих пор только 92% наших клиентов полностью удовлетворены нашим обслуживанием. При 80% заполнении. Почему мы не торжествуем? Ведь у нас только 8% неудовлетворенных клиентов.
Из них 2-3% выражают такие пожелания, которые мы не можем удовлетворить, или такие, при удовлетворении которых останутся недовольными другие наши клиенты. Но 5% недовольных клиентов вполне нас устроит. Эти 5% недовольны из-за глупых, жалких постоянно повторяющихся недочетов – которые вы должны устранять в непрерывном режиме. Эти 5% составляют 200 000 неудовлетворенных клиентов. Это целая армия, атакующая нас, и выражающая вслух недовольство нами. Если за три года мы сможем удовлетворить эти 5%, мы получим 88% заполненность. Сколько это будет в долларовом выражении? Триста миллионов долларов прибыли. И мы теряем триста миллионов долларов по причине 5% дефектов».
Помимо жестких финансовых обязательств Шульц разъяснял руководителям их обязательства по отношению к рядовым сотрудникам:
«Вводная ориентация - это ключевой процесс, который позволит вам убедиться в том, что вы набрали нужных сотрудников. Почему? Потому что вы берете на работу непредвзятых, восприимчивых людей. Посвятите их в свои мечты, желания, раскройте перед ними свои души и сердца, и просите их присоединиться к вам в выполнении вашей миссии. Они имеют право знать о вас, о ваших надеждах все.
Люди вправе приходить на работу с определенной целью. Даже стулья, на которых вы сидите, выполняют определенную роль. Если вы не зададите цели своим сотрудникам, вы их превратите в такие стулья. Если вы бесцельно посылаете их выполнять работу, это просто аморально».
Приверженность многих служащих своей компании поддерживалась благодаря повышенной сосредоточенности Шульца на целенаправленном характере работы. Например, Виджей Сингх (Vijay Singh) так объяснил причины своей приверженности компании: «Я пришел в Ritz-Carlton восемь лет назад, потому что мне понравились слова Хорста Шульца: «Я хожу на работу по двум причинам. Первая – добиться совершенства. И вторая – добиться совершенства вместе со своими друзьями». Я воплотил эту философию в свою собственную жизнь и остаюсь в компании потому, что господин Шульц никогда не отклонялся от этих принципов».
День второй: Установочные занятия в подразделениях
На второй день процесса «семидневного» обратного отсчета сотрудники каждой функциональной единицы приходят на вводный инструктаж в свои отделения. На групповых занятиях они узнают больше друг о друге, о своих симпатиях и антипатиях, о своей будущей совместной работе в качестве эффективного функционального подразделения. Шульц проводит установочные занятия в каждом подразделении, задает группам вопрос о том, какими они видят себя через год. Ответ неизменно один – «лучшими». Шульц тогда начинает конкретизировать, что такое быть лучшими в каждой области. (Затем этот прием был принят на вооружение менеджерами). В разговоре с сотрудниками бара и номерной службы Шульц объясняет:
«Например, заходя в бар, клиент приходит не лично к вам. Также клиенты приходят не просто выпить – у них есть, что выпить в номерах и дома. Он также приходит не за едой. Клиент приходит для того, чтобы почувствовать себя комфортно. Вы должны понимать их истинные намерения. Клиент задает тон, а вы должны его уловить. Вы находитесь на посту и несете ответственность за то, чтобы клиент чувствовал себя хорошо. И ваша конечная обязанность сделать так, чтобы гость, уходя, также чувствовал себя хорошо, поскольку своим обслуживанием вы сделали его жизнь немного лучше.
Что касается номерного обслуживания – вы входите в дом нашего клиента, который он временно арендовал. Такая ситуация требует особенного поведения, поскольку гостиничный номер – это дом, личное пространство. Скажите «Вы позволите мне войти?». Особенностью поведения леди и джентльменов является профессиональное отношение к ситуации. Гости хотят, чтобы вы поскорее ушли. Спросите у них «Могу ли оставить поднос здесь?». И обязательно поблагодарите гостей, когда уходите «Благодарю, что разрешили обслуживать вас». Я хочу, чтобы вы постоянно самообучались. Есть только один действенный способ научиться – самообучение. Задумайтесь – останется ли у гостей хорошее мнение о вашем поведении в их номере после вашего ухода?»
День третий – седьмой: Профессиональное обучение
В последующие пять дней руководство отеля, инструкторы и менеджеры встречаются ежедневно в 6 часов утра для рассмотрения планов профессиональной подготовки и решения возникающих проблем. Каждое утро в 8:30 служащих различных функциональных подразделений встречают традиционными приветствиями, и каждый вечер провожают традиционными напутствиями их менеджеры. В первые два из пяти дней персонал обучается ношению униформы, приемам ухода за внешним видом, а затем проходят установочные процедуры.
Все служащие посещают занятия, где они обучаются тому, как предвосхищать и исполнять просьбы гостей. Эти занятия проводит Макбридж. Затем, в каждом конкретном подразделении продолжается знакомство с принципами работы и задачами. Общие обзоры по каждому подразделению дают полную картину деятельности. Каждый проходит «инструктаж по технике безопасности», обучается искусству дегустации вин и присутствует на «выставке продуктов», где он может получить представление о тех материалах и средствах, которые помогают создавать комфорт для гостей.
Основой основ для отеля Ritz-Carlton является инструктаж «Мгновенное успокоение гостя». На четвертый день все новые служащие проходят инструктаж по стандартной процедуре «Решение проблем гостя». Служащим даются навыки мгновенного прекращения рутинных обязанностей для решения всех проблем гостей, использования любых возможностей для принятия приемлемого решения, подключение возможностей других подразделений для решения проблем. Каждая проблема фиксируется в форме «Меры по ликвидации инцидентов с гостями», где регистрируется «температура настроения гостя» до и после происшествия по шкале от «очень сердитый» до «спокойный». Такие формы используются в процессе ежедневного усовершенствования работы (см. Приложение 12).
В последние три дня проводится техническое обучение в подразделениях. Служащие получают навыки исполнения своих обязанностей в соответствии со стандартами компании Ritz-Carlton. При этом предполагается, что работа каждого служащего повысит эффективность операционных процессов каждого подразделения. Каждая из двух смен по прибытии на работу переодевается в униформу и практикуется в выполнении своих служебных обязанностей в реальной обстановке. Например, сервируют муляжи блюд, проводят «репетиционную» регистрацию гостей, убирают номера предполагаемых «гостей».
Члены корпоративного руководящего комитета наблюдают каждую такую «репетицию» и обслуживающего персонала, и работников ресторана. Они отмечают все изъяны обслуживания, которые снижали качество, требуемое корпоративными стандартами. Все замечания передавались инструкторам, которые проводили дополнительное либо индивидуальное, либо на уровне подразделения в целом, обучение. Ингильери вспоминает случаи, когда Шульц вмешивался при виде старательного ученика: «Он был просто великолепен. Он заходил в ресторан и говорил: «Давайте я вам покажу, как это делается». И, действительно, он демонстрирует совершенное качество работы. Если президент компании показывает вам, как надо выполнять работу, он оказывает вам неподдельное внимание».
Признавая тот факт, что стандарты обслуживания в компании чрезвычайно высоки, и что цель создания первоклассного отеля с момента его открытия является труднодостижимой, компания Ritz-Carlton старалась защитить своих служащих от чрезмерного погружения в проблему заполнения. Как объяснял Ингильери:
«В первый месяц работы процент заполнения нашего отеля может составить только 50%. Затем мы каждый месяц повышаем этот показатель. И для достижения 80% заполнения нам потребуется где-то три-четыре месяца. Но наш штат укомплектован с самого начала так, будто мы работаем при 80% заполнении.
Такой подход дает нам возможность сократить количество столиков, обслуживаемых одним официантом, или количество номеров на одну горничную. Очень важно, что с самого начала мы устанавливаем стандарты. Служащие должны выполнять свои обязанности в совершенстве, даже если на это потребуется больше времени. Их производительность повысится по мере того, как они будут осваиваться. Наша цель – безупречное выполнение работы, а сноровка приходит позже. Такая практика позволяет нам компенсировать неизбежную текучесть кадров, как это всегда случается сразу после открытия отеля».
В один из дней, между окончанием процесса «семидневного обратного отсчета» и церемонией торжественного открытия, сотрудники приходят на работу в своей обычной одежде и принимают участие в двухчасовом «пропагандистском» митинге, который знаменует переход от практики к реальной работе. На следующий день, 11 октября 2000 года, отель Ritz-Carlton в Вашингтоне начинает функционировать.
Источник: http://dps.smrtlc.ru/Sit/Sit_Adapt_02.htm |
| Категория: Статьи и работы студентов | Добавил: (23.11.2011)
| Автор: Максимова Юлія E
|
| Просмотров: 2936 | Комментарии: 1
| Рейтинг: 0.0/0 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
|
