|
|
Посадові обов*язки працівників готельних підприємств
3. Планування персоналу готелю.
Планування персоналу - це одне із завдань кадрової служби. Суть планування персоналу полягає в тому, щоб туристично-готельне підприємство в потрібний час мало в розпорядженні необхідну робочу силу відповідно до потреб якості і кількості.
Планування персоналу містить у собі такі етапи:
1. виявлення потреби в персоналі;
2. пошук персоналу;
3. планування застосування (участі) персоналу;
4. планування розвитку персоналу;
5. планування звільнення персоналу.
Планування персоналу не може відбуватися ізольовано від інших видів діяльності готелю, а повинно орієнтуватися на потреби готельного підприємства в цілому і спеціальних відділах зокрема.
Основним показником, необхідним для кількісного визначення потреби в персоналі готелю, є прогноз обсягу обороту (очікувана завантаженість готелю). При розрахунку потреби в персоналі готелю враховують:
- наявне бронювання (тиждень, місяць, рік);
- середній термін перебування;
- частку короткострокового бронювання (у %);
- визначення тенденції в завантаженні (порівняння з попереднім роком);
- ситуації з обслуговуванням банкетів і засідань;
- особливі заходи (в рамках підприємства, міста, регіону);
- можливий вплив заходів щодо сприяння продажам.
Кількісне планування повинне доповнюватися якісним плануванням персоналу. Розрахована потреба в кадрах насамперед узгоджується з бюджетом, що знаходиться в розпорядженні готелю, на зміст персоналу: планування персоналу на фінансовий рік йде "тісно" з бюджетуванням. Спочатку повинен бути запланований бюджет готелю, щоб на основі прогнозованого обсягу роботи підприємства зробити планування персоналу. В ідеальному випадку планування проходить у співробітництві відділу кадрів і менеджерів відповідних служб готелю. Для одержання очікуваних результатів у процесі планування персоналу готелю необхідно знати:
- кількість зайнятих кімнат;
- середню тривалість перебування гостей;
- заняття кімнат понад наявні місця;
- прийняті в готелі стандарти (наприклад, скільки часу потрібно покоївкам, щоб прибрати кімнату, яка звільнилась чи в якій живе гість);
- фактична працездатність.
Усі розрахунки роблять виходячи з того, що в році 213 робочих днів: від 365 віднімають 104 вихідних дні, 10 днів лікарняних, 12 святкових, 26 днів відпустки (тривалість середньої відпустки в готелі).
На основі зазначеної інформації менеджер з персоналу може зробити планування персоналу (наприклад, потреба в покоївках для готелю, в якому нараховується 100 кімнат).
Виходячи з денного виробітку однієї покоївки в 16 кімнатах і прогнозованої зайнятості кімнат на 80 % за розглянутий період (рік), готель потребує щодня 5 покоївок (80:16=5).
З урахуванням того, що покоївка знаходиться в розпорядженні готелю 213 днів у році, розраховуємо необхідне число кількість-днів у рік і поділимо його на фактичну кількість робочих днів покоївки:
5 х 365 днів =1825 людино-днів; 1825 : 213 = 8,5.
Отже, для обслуговування гостей нашого умовного готелю потрібно 8,5 покоївок.
Для детального і для коротшого періоду (місяць, тиждень) планування робляться аналогічні розрахунки. Для розрахунку витрат на персонал для даного числа покоївок на місяць необхідно враховувати:
- заробітну плату покоївок;
- діючий у даний час договір про тарифи винагороди і/чи рівень заробітної плати в готелі;
- очікувану плинність;
- очікуване підвищення тарифів;
- заплановане підвищення заробітної плати;
- додаткові витрати на зміст персоналу (соціальне страхування, пенсійний фонд і т. д.).
За цією схемою аналізується кожен відділ готелю і з урахуванням усіх факторів впливу виробляється довгострокове планування персоналу.
3. Підбір персоналу.
Коли розроблено план функціонування фірми, складовою частиною якого є план трудових ресурсів, настає час для виконання найважливішої роботи менеджера - підбору персоналу. Суть цього процесу полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу.
Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечі менеджера з кадрів. Процес підбору персоналу настільки ж складний і точний, як і будь-яка інша управлінська робота.
Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Наступний етап підбору персоналу - його експертне оцінювання, що ґрунтується на проведенні тестів, рішенні задач і виконанні вправ. Після тестування випливає спостереження: запрошення претендентів і проведення інтерв'ю. На підставі вищевикладеного, відбувається опис отриманих результатів і порівняння їх із критеріями оцінки кандидатів. Завершує процес підбору кандидатів ухвалення рішення; якщо виникають труднощі з остаточним ухваленням рішення, можна провести додаткове тестування.
У процедурі підбору персоналу використовують зовнішній і внутрішній канали.
Внутрішній пошук персоналу ґрунтується насамперед на системі розвитку кадрів у плані переведення співробітників на вищу посаду у своєму готелі. Внутрішній пошук - це перший крок до заняття вільних місць у готелі.
Можна припустити, що внутрішній ринок переважає. Ми краще знаємо "свого". "Свій" уже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати й бажання кожного працівника рухатися по службових сходах. І якщо організація не надасть такої можливості "своїм" працівникам, то кращі з них звільняться.
До переваг підбору персоналу усередині організації відносяться:
- можливість просування, згуртованість на підприємстві, гарний клімат на виробництві;
- незначні витрати при наборі;
- знання виробництва;
- знання співробітників та їхніх можливостей;
- дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника з боку- підвищений оклад ринкової кон'юнктури);
- швидке заміщення посади;
- вільні місця для молоді.
До недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться:
- зменшення можливості вибору;
- високі витрати на підвищення кваліфікації;
- "виробнича сліпота" (тобто на своєму підприємстві недоліків не видно);
- розчарування серед колег;
- заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час.
У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату.
Переваги підбору персоналу за межами організації:
- велика можливість вибору;
- нові імпульси для підприємства;
- прийом на роботу безпосередньо задовольняє попит у кадрах.
Недоліки підбору персоналу ззовні:
- великі витрата при наборі;
- висока частина прийнятих працівників сприяє плинності кадрів;
- негативний вплив на клімат у колективі;
- багато часу затрачається на випробовувальний термін через відсутність знань і умінь у нового працівника;
- новий працівник не має знань виробництва;
- заміщення посади потребує великої витрати часу;
- новий менеджер на початковому етапі не здатний повною мірою використовувати демократичний стиль.
Якщо прийняти рішення, що місце (посада) повинне бути зайняте шляхом пошуку персоналу ззовні, то, як правило, указуються критерії оцінки співробітників:
1. Освіта і виробничий досвід.
2. Поводження (манера триматися).
3. Цілеспрямованість.
4. Інтелектуальні здібності.
5. Манера розмови.
6. Особливості.
7. Професійна придатність.
Таким чином, інтуїтивні методи підбору кадрів неприйнятні для формування трудових колективів ринкового типу. Підбирати персонал потрібно на плановій основі. У процесі планування трудових ресурсів визначають наявність, майбутні потреби в кадрах і розробляють програми їх розвитку. Для підбору кадрів доцільно використовувати як внутрішній так і зовнішній ринки робочої сили.
5. Нормативно-методичне забезпечення служби управління персоналом.
Нормативно-методичне забезпечення - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядницького, технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали та інші документи, затверджені у встановленому порядку компетентними органами або керівництвом готелю.
Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і застосування методичних документів, а також ведення нормативного господарства в системі УП.
Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи; документи організаційного, організаційно-розпорядницького та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні задач готелю та планування праці у сфері надання послуг та управління.
Документи другої групи регламентують задачі, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, регулюючі документи (положення, інструкції, правила) державних органів, накази, положення, інструкції, що видаються керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці тощо.
Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, стандарти, норми, вимоги, що регламентують планування приміщень і робочих місць, надання послуг, тарифні ставки, коефіцієнти доплати, типові норми часу, заходи з техніки безпеки та інше.
Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентуючим документом є Положення про підрозділ - документ, що регламентує діяльність кожного структурного підрозділу кадрової служби: його завдання, права, функції, відповідальність.
На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядницькими документами є Правила внутрішнього розпорядку, що включають такі розділи:
- загальні положення;
- порядок прийому і звільнення робітників та службовців;
- основні обов'язки робітників та службовців;
- основні обов'язки адміністрації;
- робочий час і його використання;
- винагорода за успіхи в роботі;
- відповідальність за порушення трудової дисципліни.
У розпорядженні кадрової служби знаходяться всі нормативні акти, на підставі яких складаються документи внутрішнього користування:
- колективний договір:
- правила внутрішнього трудового розпорядку;
-положення про підрозділи (відділи, служби, групи) та ін.
Найважливішим організаційним документом є Колективний договір, що розробляється за особистої участі підрозділу служби з управління персоналом. Колективний договір - це угода, що укладається трудовим колективом і адміністрацією щодо врегулювання їхніх взаємин у процесі діяльності на календарний рік.
До документів організаційно-методичного характеру належать ті, що регламентують виконання функцій з управління персоналом. Сюди входять:
- Положення щодо формування кадрового резерву готелю;
- Положення щодо організації адаптації працівників;
- Рекомендації щодо організації підбору і добору персоналу;
- Положення щодо врегулювання взаємин у колективі;
- Положення щодо оплати і стимулювання праці;
- Інструкція з дотримання правил техніки безпеки тощо.
Основним документом у кадровій службі є посадова інструкція-документ, що регламентує діяльність у рамках кожної управлінської посади, який містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців, службовців, але з урахуванням особливостей певного готелю і соціально-економічних умов його діяльності.
6. Основні напрямки перебудови роботи кадрових служб в сучасних умовах.
Підвищення ролі кадрових служб продиктовано колом об'єктивних обставин.
1. Сьогодні істотно змінилися умови, у яких кадрова служба розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових ресурсів до їхнього надлишку. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їхній розподіл за робочими місцями, зростання навантаження на кожного члена колективу. Звільнення надлишкової чисельності персоналу - найважливіший важіль підвищення ефективності готелю.
2. Зменшення чисельності працівників повинне бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а виходить, і більш високою кваліфікацією працівника. Через це зростає відпові-дальність кадрових служб щодо вибору напрямків кваліфікаційного росту працівників, щодо підвищення ефективності форм навчання і стимулювання їхньої праці.
3. Реалізація перебудови кадрової політики в готелі спричиняє розширенню функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищенню їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.
4. Організація ефективної діяльності працівників передбачає розміщення кадрів відповідно до виробничих завдань, з урахуванням схильностей і кваліфікації працівників; контроль умов праці; організація робочих місць; забезпечення ритмічності роботи всього готелю.
5. Навчання персоналу передбачає організацію усіх видів професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу відповідно до індивідуальних потреб і вимог сучасного готельного бізнесу.
6. Вивчення соціальних процесів у колективі, організація оцінки персоналу як інформаційної основи прийняття рішень з кадрових питань.
7. Удосконалення діяльності самої служби управління персоналом.
Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватися за такими напрямками:
- забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до турботи про ветеранів праці;
- широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для готелю працівників. Основною формою залучення необхідних фахівців повинні стати договори з навчальними закладами;
- планомірна робота з керівними кадрами, з резервом для висування на керівні посади, що повинна будуватися на таких організаційних засадах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, ротаційні пересування керівників, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;
- активізація діяльності кадрових служб щодо стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;
- забезпечення соціальних гарантій трудящим у сфері зайнятості, що вимагає від працівників з кадрів дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, що звільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;
- перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їхнього розміщення, широкої гласності в кадровій роботі.
|
| Категория: Статьи и работы студентов | Добавил: (30.10.2012)
| Автор: Білоусова А.,Микитенко М.,ОТО-41
|
| Просмотров: 3606 | Комментарии: 1
| Рейтинг: 0.0/0 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
|
